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在悖论里摸索在煎熬中前行

  本文是智芯董事长兼总经理何庆军先生在智芯2018“芯芯之火”年会上的演讲内容。

  在微信朋友圈发过这么一段线年开始跟VC打交道,经验值就是,除非你是一个自带光环的人,有几个朋友或者自己做天使

  否则,业务架构一定自己打出来,没做强之前只能自己死磕,别跟VC签署他们的标准协议,里面全是坑,而且是变异的高利贷;做强了让他们高成本进来,但在能不能进董事会,是否拥有一票否决权等问题上……不能轻易让步。”没想到很多创业者、企业家纷纷参与讨论,一些既是投资人又是项目参与者更是诸多感慨。今天的演讲将从这段话开始,之后还会多次提及到这段话中的内容。这里涉及到

  :(1) 有想象力的项目,靠自己的力量成长起来的概率有多大?(2) 资本可以加速项目成长,但约束和对赌条约是不是企业可承受之重?

  ,问题是,创业者自己想明白了吗?智芯在公司整合之初,就是在这样的悖论环境中。

  用什么样的方式参与市场竞争,从传统形态的手表,还是智能手环、智能手表入手?如果

  ,有每年十几亿支自然流量做背书,技术投入大一些,起步慢一些,理论上不会有短期被挤出参赛队伍的危险。从已经完成市场启蒙的智能

  手环、压缩手机式智能手表形态入手,启动速度快,但必须拼资金规模,并延续市场已经形成的价格、单一功能的效率比拼。

  (1) 是不是要选择简单稳定的功能价值添加,来完成缓慢的行业价值变革?毕竟整个行业的自然演变就是这么进行着……(2) 是否要联合更多的钟表厂商,一起推动行业的这种变革?

  根本就引发不了市场兴奋点,企业时间成本会被无限放大……退一万步讲,即使路径选择正确,创业团队所有的努力成果,也会在原有优势企业的射程范围之内。变成

  原来的行业源头企业加速成长的饲料,只是时间问题。第二个论调之所以被很多人提及,是寄希望于依靠行业已有厂商和品牌的资源、渠道等势能,完成创业企业的自然成长。

  平等合作的前提是相互依存,就像曾经的铁娘子撒切尔说:第三次世界大战迟迟没有爆发的原因,是三个国家已经具备了摧毁地球的能力。没有必须合作的市场环境,没有短期或者中长期生存发展的现实压力,奢望依托既得利益者的自我觉醒,完成企业乃至原有行业价值支撑的自我否定,从商业运营规律上讲,

  充当破坏者角色,为用户、社会提供更有价值的技术和服务,或者通过价格、效率等工具,重构行业的利益分配体系,降低用户的选择成本,也就是狭义的创业。智芯选择了充当破坏者,我们即将面临的困境,也就会一个一个接踵而来。

  (2) 采用以战养战的方式,寻找并培养团队核心骨干;(3) 在战术层面,选择企业最容易驾驭的发展路径;

  我们塑造了PMPD即个人行为与健康数据服务系统根据用户消费趋势和技术环境的演化规律,我们在硬件、内容交互、后台服务几个板块,与特定人群、特定场景相结合,产生新的用户价值体系。

  AI智能的泥塘里脱离出来,把市场对抗拉高到消费趋势、多领域技术运用、细分市场的针对性等更多维度的竞争层面,简称跨界。

  所有人员的技术结构、商业经验都需要推翻重构,本来就微不足道的历史积累只能归零

  考验创业团队的学习能力、想象力的同时,更多的冲击来自于自我否定,也包括生活方式和心理承受力。

  不管切入点是什么,智芯的定位已经确定,就是要做一家具有技术推动能力的服务型企业

  。但是,需要解决的问题还有很多,面对的挑战也很多:(1) 公司的技术和市场立足点,到底在哪里?(2) 小伙伴们喜欢创业公司,因为有想象空间,同时也喜欢轻松自由的工作方式,还要有稳定的高收入。问题是,谁来为大家打造出这样的生存环境?

  (3) 从概率上,是否存在不用比其他企业付出更大的努力,花费更多的时间,就取得竞争优势的可能性?

  (5) 技术承诺一旦被天使或者VC以投资的方式确立,我们知不知道每一个人背负的法律和企业责任?

  (6) 我们每一个小伙伴,包括创业的原始股东,在追求生活品质的过程中,愿意为财务自由承担多长时间的不自由?3年、5年,还是20年?

  2015年9月,我们完成公司整合,技术和经营承诺已经成立,智芯估值2500万。非常幸运的是,我们引进了一个确确实实做到了“只帮忙,不添乱”的天使投资人。

  当我们验证技术环境,发现很多原理级和逻辑性缺陷的时候,除了改正前行,就只有赔付这一种选择。

  2016年4月,我们梳理规划出C/F/H系列产品体系,并开始量产,已经可以轻松在2.5亿-3亿估值下,完成第二轮融资……

  整合完6个月时间,公司又会有10倍升值,会增加5000-6000万资金,这其实是一个多么顺利的创业过程?

  缺乏基本常识和对创业过程的深刻理解,变成了企业和团队的致命伤。这时,我们面对的是有关

  的诸多悖论。用前几年网络流行语言描述当时的心情,只能是:当下和裆下,都很忧郁……

  015年11月出货前产品验证无论是固件、底层架构、结构还是精度设计,都无法达到可以产业化,可以征战全球市场的预期。

  ……这都是典型的单级产品输出,不考虑市场需求,不考虑用户体验的设计理念下的产物,而且即使在这种思路主导下的输出质量,也难言有什么核心优势和价值。

  开发体系重构是现实问题,虽然我们有的人,包括几个客户觉得没有什么,他们没吃过市场的苦,没有竞争对抗和优势竞争的概念,更不清楚周边世界正在和已经发生着什么。

  原来的设想是赋予智芯一个广阔的企业发展空间,让团队有一个追求极致永不言败的企业精神之后,我就逐步退出。在低功耗硬件环境上,智芯可以给我其他项目带来阶段性支撑。那时,准备在垂直领域针对个人行为与健康的公司已经开始筹建。

  同时,把女性产后康复、瘦身美体、生理期管理,老人看护,男人偏好管理如运动、工作效率等逐一打通,然后导入健康侦测,构建一个完整的大健康生态管理系统。无论从跟人体的接触时间,侵入感,群体排斥性生理和心理要素出发,还是从人体工程学,以及技术回归人类生命质量的趋势看,解决这些需求的产品和服务,都必须落在手腕上,也只能落在手腕上。

  这跟目前手表、手环的竞争形态和格局无关,但与用户习惯、需求和技术发展趋势相关。

  2016年4-6月份,主动找上来的投资机构接近30家,挑战公司的两大核心内容:

  是否足以支撑企业的野心?市场营销如何在充当破坏者形象时,成为赢家,而不是杀敌一千自伤八百?

  挑战的是核心创业股东的系统整合能力和意志力,尤其是自我学习能力;实际上,对于技术推动型项目,这些要素才是企业能够成长起来的基础。

  他们需要的只是核心股东的承诺,以及背负企业承诺的能力和勇气,这其实是简单问题。

  如果天使是做了充分论证后的选择结果,我不会接管公司。从个人角色上,我参与内容仅限于商业模式梳理,不是也不想成为企业核心股东;从机会成本上,我有更多选择;另一个原因是,无论怀着多大的善意,付出多大的代价,从股东到公司员工层面,每个人看问题的结论都会不同。

  企业的技术、市场都还处于有待验证的时候,两个核心股东已经变成了事实上的外部股东,财务性持股比例占比超过80%,对资本面而言,这已经是典型的股东套利性结构。

  ……很多经历告诉我们,不要去挑战人性,那会让人对人生失去信心。创业初期,创始人无时不站在道德法庭的边缘,圣人根本就不应该进入商业圈。

  几乎所有人在正常的沟通过程中,都会自动忽略对自己利益带来影响的不利因素,但会记住利好消息,并不断期望利好变成现实,这也是人性。

  从股权结构上,我没有能力承诺引进规模性资金,只能是简单维持,等待可以系统调整的时机。不断东拆西借,维持着公司往前走的过程中,财务和法务环境越来越恶劣,开始了恶性循环。

  何总,我随时给你做好400万现金,随时等你调配,短期或者长期或者转股权,你定就行。

  这样的事情,这一年很多,不是一件,也不是两件,而是每月、每周都在发生。挑战人性,最烦、最痛苦,但又是不得不面对的事情。

  大家接受我不是圣人,也不是神仙的事实的时候,已经连续16个月的煎熬,让很多人走到了崩溃的边缘。

  考虑到公司的存续性,我只能在资源调配上,优先稳定客户商务合作环境;跟原有股东达成共识和默契;通过有序的资金进出和撤离,把财务和法务环境调整清晰、干净;安顿好公司员工;最后完成工商注册层面的股权交割。资源受限的时候,我们只能选择理性,这样的设计路径不尽合乎人情,但却没有其他更好的方式。

  如果公司推翻重构或者清算,我相信所有股东都有这样的觉悟:最先保障的一定是员工工资费用。

  那段时间内,像我这种饱经摧残又摧残过很多人的人,称得上铁石心肠的家伙,可能早已对周边的嘈杂声音具备了免疫力,或者说连理睬都觉得浪费时间,却经常会被孩子的一个笑容,一个可能是臆想中的幼苗破土的声音而动容。

  值得庆幸的是,清晰的商业逻辑推导下的技术环境搭建,以及用户价值的描绘和呈现

  ,即使20几个月过去,我们依然保持着绝对领先。市场已经并正在协助我们进行着充分的证实证伪。公司没及时奠定基础,却也省去了市场培育和教育的投入成本。失之东隅,收之桑榆,谁又说得清楚?

  过于顺利的创业一定没有高度,更可能是陷阱。正常情况下,创业公司不在一个方面出现困扰,就一定会在另一领域遇到麻烦,这是宿命。

  通过硬件、交互内容、后台构建一个他们讲故事内容的真实商业价值环境,直面的市场规模已经是1000亿市值。

  2016年,Garmin第一季度获利8810万美元,营收增长6.6%至6.24亿美元。截至2017年8月,卡西欧共在全球售出1亿只G-SHOCK手表。

  跟日本、台湾品牌在PC/学习机/掌上电脑/手机行业四次交锋,几乎相同甚至更高价格前提下的直接对话,我都不是输家,这次更不可能例外。

  虽然一直被定位和语音通话的“儿童定位手表”垄断,现在大家都明白,每几天充一次电,又没办法做更多数据推送和跟远方儿女互动……这是一个伪命题。

  2013年,我国健康服务产业试产规模为1.65万亿元,根据《关于促进健康服务业发展的若干意见》的发展规划,预计2020年将超过8万亿元,平均复合增长率约为20%。

  D1/至简两个系列,对标的是每月5kk流量的400元以内的传统石英手表和手环存量,这是规模上企业统计的结果。行业大多是规模下企业,国内市场实际

  D1/至简在3/4月份开始向每月200k/300k销量冲击的时候,公司市值最少是3.5-4亿人民币。我相信,

  6月份推出家庭温度计的升级版,给国内3亿多个家庭带来预防、诊断参考和建议的时候;推出女性生理期和美体护理产品,给女人一辈子的爱美事业增加另一种可能性的时候,我们的市值会超过6亿人民币。我也相信,

  9/10月达到1000万级别,公司市值会在年底之前达到12亿人民币。我更相信,19年我们在全球有一个基础市场规模覆盖的时候,我们会在2020年年初成为理所当然的独角兽企业。

  当我们可以给几亿用户,推送每月、每年的行程总结、效率管理记录和干预建议、健康趋势分析……让内容“玩”起来,成为亲情圈、朋友圈交互方式的时候,我们也许会是另一个层面的企业。

  我们要相信人力有时而穷,也要相信温室里长不出参天大树。任何善意的创业环境设定,最终确保的,不可能是不让小伙伴们受苦。而是受了苦之后,能获得什么样的成长和回报,成为什么样的人。

  2016年,入职的员工,可以按1250万公司价值计算行权成本;2017年,入职的员工,可以按2500万公司价值计算行权成本……

  当然,这都是定向交易的受限股,我们永远没资格让不愿努力的人,获得不应该获得的收益。

  在并不公平的社会环境里,这是我们追求或者向往社会公平原则的实际行动;也是我们在最大限度上向坚守岗位,始终相信“相信的力量”的小伙伴们表达的善意,或者说是谢意!

  在公司所有小伙伴们的手里!公司商业和盈利模式选择、设计,并搭建起基础技术框架,开始在市场接受验证,这是创业领头人的事情

  把服务承诺逐一实施、落地,靠的是各个合伙人和核心管理团队相互信任,相互支撑……

  让更多消费者接受并从服务中受益,靠的是更多的公司小伙伴们成为各自领域的专家、高手、带头人……